Als gevolg van toenemende complexiteit en dynamiek bevinden veel organisaties zich midden in een transformatieproces naar meer open, meer stakeholdergerichte organisatievormen. De vertrouwde, op macht en controle gerichte manier van werken voldoen tegenwoordig steeds minder goed. Hoe behouden CEO’s hun grip op de ontwikkelingen als dwang, toezicht en controle niet langer geschikt zijn?

Exponentiële ontwikkeling
De concurrentie neemt toe. Verschillende technologieën ontwikkelen zich in een exponentieel tempo en maatschappelijke problemen (zoals het milieu, klimaat, vergrijzing, maatschappelijke tweedeling, vluchtelingenvraagstuk) dagen grote bedrijven uit tot een nieuwe wijze van organiseren. De omgeving is namelijk niet langer goed voorspelbaar, als gevolg van de toegenomen dynamiek en complexiteit.

De planmatig, geprotocolleerde, hiërarchisch gestructureerde wijze van werken – gangbaar in ‘corporates’ en bureaucratische organisaties – is veel te rigide en ontbeert de veerkracht die organisaties tegenwoordig nodig hebben. Zie figuur 1.

 

 Figuur 1. Smart failure for a fast changing World (Obeng, 2012)

Machines en protocollen innoveren niet. Het is de passie, creativiteit, verbeeldingskracht en het doorzettingsvermogen van mensen die groei en innovatie teweegbrengen. Er is dus meer ruimte nodig voor professionals, meer vertrouwen in hun vakmanschap en in hun intrinsieke motivatie. Zij kunnen immers sneller en beter reageren op de behoeften van klanten, dan aan de hand van richtlijnen vanuit de top.

Het nadeel is dat directies hun traditionele grip op het bestuurlijk proces verliezen, terwijl hun verantwoordelijkheid – juist in tijden van onzekerheid en snelle veranderingen – vraagt om regie. Hoe kunnen directieleden in ‘the driving seat’ blijven, terwijl hun professionals aan het stuur zitten?

Opbloeien

Iedere ouder weet dat wanneer de ontwikkeling van een kind toeneemt, zij meer ruimte moeten geven en uiteindelijk het kind zelfs helemaal moet loslaten. Juist daardoor blijft het contact bestaan en ontstaat verbinding vanuit gemeenschappelijk waarden en gedeelde ambities.

Dwang en toezicht maken plaats voor voorbeeldgedrag, heldere spelregels en een gedeeld ideaal. Ouders willen hun kroos niet alleen zien opgroeien, dat is immers een natuurlijk proces, maar juist ook hun kinderen zien opbloeien. Dit laatste is het mooiste wat je als ouder kunt ervaren.

Gaat dit proces van loslaten ouders gemakkelijk af? Meestal niet! Maar niet-loslaten remt de ontwikkeling van het kind en dat wil geen goede ouder op zijn geweten hebben.

Analogie in het bedrijfsleven

De toegenomen dynamiek en complexiteit in de omgeving daagt organisaties uit om zich te ontwikkelen van macht via controle naar verbinding (zie figuur 2). Die ontwikkeling herken je terug in de opeenvolgende wijze van structureren van organisaties, eerst top-down, naar steeds meer bottom-up. Dit vraagt om een andere stijl van leidinggeven en om een andere wijze van het invullen van grip.

 Figuur 2. Fasegewijze ontwikkeling van organisaties (Cubrix, van Marrewijk, 2014)

 

 

 

 

Leidinggeven aan moderne organisaties

Leidinggevenden in moderne organisaties stellen zich meer dienstbaar op: “We take care of our people, and our people take care of the business!” (zie figuur 3). Wat hebben profes-sionals nodig om nog beter te presteren? Ook hier geldt uiteindelijk meer vertrouwen, ruimte voor ontwikkeling en het kunnen verrichten van zingevende activiteiten. Er staat een breed palet van softe interventies beschikbaar om als leidinggevende van toegevoegde waarde te zijn. Maar ontwikkelen directieleden voldoende grip door alleen soft skills toe te passen?

Figuur 3. Opeenvolgende organisatiestructuren (van Marrewijk, 2014)

Neen, CEO’s en hun collega directieleden kunnen hun verantwoordelijkheden opnieuw vorm en inhoud geven door naast meer mensgerichte interventies, juist ook beter gebruik te maken van data.  Deze data worden op allerlei plekken in de organisatie verzameld, maar zelden effectief benut. Door het slim combineren van databronnen kunnen essentiële inzichten worden gegenereerd op de belangrijkste thema’s (en risico’s) van een organisatie:

  • gemeenschappelijke focus (strategic alignment),
  • gezonde, veerkrachtige organisatie (agile organisation – organisation health)
  • waardencreatie van de organisatie (value creation – organisation wealth).

Health en Wealth
Deze drie thema’s kun je uitwerken en weergeven in een dashboard met performance indicatoren (workmetrics). Op basis van deze inzichten kun je vervolgens de krachtigste hefbomen bepalen voor verandering en daarmee impact maken op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Deze inzichten zijn gericht op het realiseren van een optimale, hoogwaardige support-omgeving voor de professionals waardoor zowel de health als de wealth van de organisatie zich optimaal kunnen ontwikkelen.

Wanneer de aandacht voor health en wealth in balans is, blijkt uit onderzoek van McKinsey (Keller & Price, 2010), dat de groei 200% groter is en de winstgevendheid van veerkrachtige organisaties zelfs 220% hoger is dan die van ongezonde organisaties.

Figuur 4. Duurzaam presteren. Van Marrewijk, geïnspireerd op Keller & Price, McKinsey

Zo blijven directieleden in ‘the driving seat’ en zitten professionals aan het stuur.

 


Dit korte artikel is uitgewerkt in een white paper. U kunt deze downloaden bij Workmetrics.

 

Workmetrics BV

Blaak 516 – 3011 TA Rotterdam

+31(0)10 7071613

www.workmetrics.nl

 

PERFORMANCE ANALYTICS

INTERACTIVE DASHBOARDS

ANALYTICS EXCELLENCE