Met titels als “Bullshit Management” en de krantenkop “Management? Wat een onzin” geeft Jos Verveen aan dat hij tenminste één ding gemeen heeft de door hem zo vermaledijde managementgoeroes: hij weet zich goed in de markt te plaatsen. Verveen maakt furore met de boodschap: Het maakt niet uit wat voor methode je kiest, volg je gevoel, want op basis van evidence kom je er toch ook niet uit. En deze boodschap gaat er in als godswoord in een ouderling.
Het is immers ondoenlijk om met 15.000 managementtitels en een breed trainingsaanbod als individuele leidinggevende in- en overzicht te behouden van werkzame managementmethoden. Zeker als tegengestelde methoden even succesvol lijken. Wie of wat moet je dan geloven? Je eigen gevoel volgen lijkt dan zo gek nog niet…

Ik ben het ook eens met Verveen’s analyse van Taylor’s scientific management en deel zijn kritiek op het MBA-onderwijs. Maar dat wil niet zeggen dat de aanbevelingen van Taylor onzin zijn geweest en dat de lesstof van het MBA geen waarde heeft. Volgens mij missen Verveen, alsmede de vele leidinggevenden die de weg zijn kwijtgeraakt in het bos van de managementliteratuur een essentieel punt: (bijna) alle methoden zijn waardevol en effectief, maar slechts in een beperkt domein. Als gebruiker van de methoden behoor je te weten wanneer een methode effectief kan zijn en bijdraagt aan de gewenste organisatieontwikkeling of performanceverbetering. Het is alsof leidinggevenden de ‘bijsluiters’ van de managementmethoden zijn kwijtgeraakt, ook al realiseer ik mij heel goed dat er erg weinig bijsluiters zijn geschreven.

Er is niets mis met management, mits het wordt toegepast in een specifieke context: een stabiele, goed voorspelbare omgeving waarin een planmatige en controleerbare wijze van werken stap voor stap uitkomt bij de beoogde doelstellingen. Een manager past in een hiërarchische gestructureerde organisatie en geeft aan de hand van procedures en richtlijnen aan hoe gewerkt moet worden en ziet hier consequent op toe. Taylor en ook Ford hadden te maken met ongeschoold personeel en moesten het productieproces vereenvoudigen en fragmenteren om een gestandaardiseerde kwaliteit te kunnen leveren. In deze specifieke omstandigheden is dit een zeer effectief organisatiemodel. Het probleem van managers is echter dat de omgeving van veel organisaties een stuk complexer is geworden en dat het blijven ‘managen’ werkt als een olifant in een porseleinkast. De methoden zijn niet slecht – het is geen bullshit – maar ze zijn gegeven de context niet effectief. Vandaar dat Matthieu Weggeman, ook zo’n bekende managementgoeroe, zegt: “Managen van professionals? Niet doen!”

Steeds minder organisaties functioneren in een omgeving waarin ‘blauw’ managen past, waarin je processen bureaucratisch kunt blijven aansturen. Top down besluitvorming is te rigide voor de complexiteit van tegenwoordig. Daar komt bij dat medewerkers goed opgeleid zijn en juist de behoefte hebben aan meer ruimte en verantwoordelijkheid. Daar passen uiteraard andere methoden bij. Leidinggevenden doen er goed aan medewerkers meer te vertrouwen en minder te controleren. Hen waarderen en aanspreken op hun talent en mogelijkheden, in plaats van veroordelen waarin ze te kort schieten. Hen beter faciliteren en helpen, in plaats van straffen, wanneer prestaties onder de maat blijken. Een dergelijke coachende leiderschapstijl versterkt een professionele wijze van werken, waardoor mensen kennis en ervaring delen, elkaar feedback geven en samen werken aan gemeenschappelijke ambities.

Rendeert een dergelijke aanpak? Bewijzen te over. Belangrijk hierbij is vast te stellen dat presteren niet langer alleen een financieel gegeven is. Waardecreatie doet zich namelijk voor in vier domeinen: het sociaal/maatschappelijke, ecologisch, menselijk welzijn en financieel. Jammer dat ze (nog) niet evengoed worden gemeten en gerapporteerd. Organisaties streven er naar een aantrekkelijk werkgever te zijn, maatschappelijk gezien een goede nabuur en steeds vaker een duurzaam ondernemer. Dit vergt nieuwe vaardigheden van medewerkers en leidinggevenden, innovatieve methoden en sociale innovaties. Dit zoekproces heeft talrijke managementboektitels opgeleverd en even zovele organisatiemethoden en technieken. Allen even nuttig? Natuurlijk niet. Er is veel kaf onder het koren. Maar om alle methoden af te serveren als bullshit

Vanzelfsprekend zijn er voorbeelden van organisaties die uitstekend renderen met een traditionele aanpak: als nichspeler of functionerend in een beschermde omgeving is het niet dankzij maar ondanks de gehanteerde methoden dat de resultaten tot verbeelding spreken. Er zijn vele voorbeelden van koplopers die adequaat op de toegenomen complexiteit hebben gereageerd en op consistente wijze hun onder meer leiderschap, strategie, besluitvorming en processen hebben aangepast. Het leidend paradigma is daarbij niet langer macht en beheersing. Tegenwoordig staat verbinding steeds meer centraal. Dit resulteert in betrokken medewerkers, een meer verantwoorde op diverse stakeholders afgestemde bedrijfsvoering en een meer zinvolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken.
Achterblijvers zijn er genoeg, maar ook zij zullen zich uiteindelijk ontvankelijk tonen voor de trends en ontwikkelingen, die de consequenties zijn van onze steeds complexer wordende samenleving en economie.

In het boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering” wordt een raamwerk geïntroduceerd – de Cubrix – dat contexten naar complexiteit ordent tot zeven ontwikkelniveaus. Ieder niveau ontwikkelt een kenmerkende organisatievorm rondom zeven kernthema’s. Zo ontstaat een organisatiematrix van zeven bij zeven waarin modellen en managementmethoden kunnen worden geordend naar hun effectieve domein. Dit is handig voor de gebruikers van managementmethoden, maar ook respectvol naar de bedenkers ervan. Het raamwerk biedt bovendien een taal waarmee je organisatieontwikkeling beter kunt duiden. Fantastisch als je op goed gevoel de juist methode kiest, maar als je gevraagd wordt je keuze te verantwoorden is het kunnen duiden ervan een voorwaarde.
Wanneer nieuwe, meer complexe organisatievormen aan de orde zijn, zijn dan alle methoden die gerelateerd kunnen worden aan voorgaande organisatievormen overbodig en nutteloos? Nee. Naar mate de context complexer wordt blijven oude vertrouwde methoden nuttig voor zover zij bijdragen aan het gezond houden van onderliggende ontwikkelfasen. Complexe organisatievormen zijn namelijk kwetsbaar en afhankelijk van de kwaliteit van het onderliggende fundament, opgebouwd uit alle voorgaande ontwikkelfasen. Voortschrijdende organisatieontwikkeling vergt voortdurende aanpassing, zelfs van oude managementmethoden en technieken. Dit is een van de redenen waarom er zo veel zijn.
Inderdaad het lijkt een hele klus overzicht te behouden en te snappen wanneer welke methode ingezet behoort te worden. Deze complexiteit ontkennen of negeren is de kortste weg naar falend beleid.
Marcel van Marrewijk is directeur van Research to Improve, lid van HRKracht.nu, partner van Eforis en auteur van Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering [www.cubrix.nl]

12 augustus 2012
1744 x gelezen op mindz