In december 2016 zijn twee belangrijke governance codes verschenen: de Code Van Manen en Governancecode Zorg. Deze codes beschrijven het gepaste gedrag en de onderlinge verhoudingen van de directies en toezichthouders van beursgenoteerde bedrijven en zorginstellingen.

Begin deze eeuw verscheen de Code Tabaksblat (2003), de aanscherping ervan (Code Frijns – 2009) en de Zorgbrede Governancecode (2010), als reactie op bestuurlijke misstanden onder beursorganisaties en zorginstellingen. Door betere ‘checks and balances’ tussen van raden van bestuur, commissarissen, aandeelhouders en ondernemingsraad zouden nieuwe schandalen zoals bij Ahold, Vestia, Meavita en Philadelphia voorkomen moeten worden. Op de codes is het ‘pas toe of leg uit’-principe van toepassing. Als je ze niet toepast, ben je wettelijk verplicht dat in je bestuursverslag toe te lichten. In de praktijk werden de codes volledig opgevolgd. De vraag is: zijn ze ook effectief?

Een praktijkervaring
Ik ken twee bestuurders die onverwacht, en mijns inziens totaal onterecht, door de raad van toezicht van hun functie zijn ontheven. Ze zijn als het ware ‘pootje gelicht’ door hun eigen mensen die niet in het tempo en ambities van de bestuurder mee wilden gaan. Om verandering tegen te werken en om hun eigen positie te handhaven hebben ze de raad van toezicht voor hun karretje weten te spannen. De onheuse verdachtmakingen bleken niet stand te houden in de daaropvolgende rechtszaken, maar de werksituatie was inmiddels structureel verpest en niet meer terug te draaien. Dit waren koplopers in de zorg. Met veel betere prestaties dan hun concullegae in de sector. Juist koplopers zien weer nieuwe mogelijkheden om zaken nog weer beter te organiseren, beter voor de cliënt, beter voor de maatschappij, maar niet altijd voor de positie van de traditionele (midden)managers. Zeker niet wanneer vormen van zelforganisatie aan de orde zijn en managers, met hun controlerende en coördinerende rol, niet meer nodig zijn.

Twee incidentele gevallen zou je kunnen zeggen.

Neen, want in bijvoorbeeld de zorg raakt 40% van de bestuurders ongewild zijn of haar baan kwijt. Wat je dan krijgt is risicomijdend gedrag. Want waarom innoveren, waarom vooroplopen, als iedereen dit proces kan bruuskeren, met name door mensen van wie je het juist niet verwacht.
Zijn de nieuwe codes opgewassen tegen dergelijke praktijken? Voorkomen de codes niet alleen de wantoestanden, maar ook dat bestuurders risicoloos op de toko blijven passen, bezig zijn met ‘pappen en nathouden’, terwijl de maatschappij vraagt om verbetering van zorg, om maatschappelijk verantwoord gedrag en aansluiting op de snel veranderende economische en technologische ontwikkelingen?

Essentie van de nieuwe codes
De codes zijn vernieuwend: ze schrijven geen extra regels voor en vereenvoudigen de bestaande voorschriften. Meer regels werken toch niet – geven de codes toe – en zo wordt bijgedragen aan het verminderen van de regeldruk. De nieuwe codes dagen partijen uit meer over hun handelen na te denken en verantwoording over hun keuzes af te leggen. En daarbij meer transparantie te betrachten.
De codes benadrukken het werken aan een organisatiecultuur met voldoende risicobewustzijn, waarin wanbestuur minder waarschijnlijk wordt. Als méér mensen meedenken en –kijken kan onethisch gedrag en fouten worden voorkomen.
De code-Van Manen stelt dat een beursgenoteerde organisatie “verantwoordelijk (is) voor het vormgeven van een cultuur die is gericht op langetermijnwaardecreatie.” Een dergelijke strategie omvat niet alleen doelstellingen ten aanzien van de marktpositie, maar ook over niet-financiële aspecten zoals milieu, personeelsbeleid, mensenrechten en corruptie. Dit vraagt niet alleen om een gedragscode, maar ook om adequaat voorbeeldgedrag waarin consequent langetermijnwaardecreatie voorop staat. Bovendien moet voortaan in het bestuursverslag de verantwoording over de cultuur worden afgelegd.

De werkwijzen moeten transparanter. Bijvoorbeeld, hoe komt de strategie tot stand en hoe wordt de voortgang bewaakt. Wat zijn de risico’s waar het bedrijf mee te maken heeft, en hoe ga je daar mee om. De code dicteert, “Het bestuur en de raad van commissarissen zijn elk verantwoordelijk voor het stimuleren van openheid en aanspreekbaarheid binnen het orgaan waar zij deel van uitmaken en de organen onderling”. Er is een ‘open cultuur’ nodig waarin de hoofdrolspelers niet alleen aanspreekbaar zijn, maar waarin op alle managementniveaus inspraak en tegenspraak mogelijk moet zijn. Zelfs de besluitvorming van het bestuur moet transparanter worden, zodat “er vanuit verschillende deskundigheden en betrokkenen toetsing kan plaatsvinden en advies kan worden gegeven.”

Dit zijn waarlijk grote stappen.

Vanaf 1 januari 2017 moet een directie dus zorgen voor een goed resultaat én een open, langetermijngerichte cultuur. Als ze dat niet doet, blijft ze in gebreke. De vraag is daarbij niet alleen hoe dat moet, in de media is met name aandacht voor wat precies wordt bedoeld: Wanneer ben je genoeg langetermijngericht? Aan welke kenmerken voldoet een open cultuur en wat is open genoeg?

Deze vragen ploppen direct op wanneer de context van het bedrijfsleven en de zorgsector niet in de discussie wordt meegenomen. In zijn algemeenheid kun je dergelijk vragen namelijk niet beantwoorden. Als je de context wel betrekt in de discussie is het raadzaam de evolutie van organisaties te onderkennen. Organisatievormen zijn in de loop van de tijd – grof gezegd – ooit dominant beïnvloed door macht, tegenwoordig is de behoefte aan controle en beheersing nog groot, maar transformeren steeds meer organisaties naar meer mensgerichte, meer flexibele vormen, gericht op verbinding en betrokkenheid. (zie figuur 1).


Figuur 1. Fasegewijze ontwikkeling van organisatie. Van Marrewijk

De onderstaande figuur toont vier opeenvolgende representaties van organisatiestructuren, afgestemd op contexten van oplopende complexiteit.

Figuur 2: Structuren van opeenvolgende organisatietypen. Van Marrewijk; Cubrix

De meest linkse figuur is het gevolg van een context die vrij stabiel en goed voorspelbaar is. Dan past de hiërarchische organisatiestructuur van bureaucratische organisaties gericht op het beheersen van productie-processen door minutieus voorgeschreven taken en procedures.

Als de context gekenmerkt wordt door concurrentie dan is meer flexibiliteit nodig, de statische hiërarchie is immers veel te rigide. Vandaar dat organisaties die gericht zijn op shareholder value verantwoordelijkheden dieper in de organisatie leggen, meestal bij de business units, de naam zegt het al. De oude governancecodes sluiten op bovenstaande organisatievormen aan, zeg maar de Anglo-Amerikaanse wijze van organiseren.

Voorgenoemde contexten zijn tegenwoordig minder dominant. Ons tijdperk wordt namelijk getypeerd door een exponentieel tempo van verandering waardoor de complexiteit is toegenomen en organisaties alle zeilen moeten bijzetten om adequaat aan te sluiten op de hedendaagse dynamiek.

Het derde plaatje representeert de professionele organisatie waarin door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden kennis en ervaring wordt uitgewisseld. Juist dit co-creëren vormt een nieuwe bron van groei en biedt toegevoegde waarde aan alle stakeholders. De supportstructuur is hier kenmerkend en dit impliceert een open cultuur, een meer dienende houding van leidinggevenden, focus op stakeholder value en de intrinsieke motivatie een goed werkgever te willen zijn.

Dergelijke organisaties zijn beter in staat om tegelijk te voldoen aan de twee noodzakelijke voorwaarden voor duurzaam presteren: het realiseren van concrete business doelstellingen en het tot stand brengen van een gezonde organisatie, die in staat is ook op langere termijn te kunnen presteren. De studie van McKinsey laat dit duidelijk zien (figuur 3.)

Figuur 3. Duurzaam presteren. Van Marrewijk, geïnspireerd op Keller & Price, McKinsey

Naar mate de complexiteit van de context nog verder toeneemt is uiteindelijk een systeemaanpak nodig, voorgesteld in de meest rechtse icoon van figuur 2. In de literatuur wordt de dynamiek van deze context getypeerd aan de hand van de letters VOCA: volatiel, onzeker, complex en ambigue. De netwerkorganisatie is nog meer flexibel, veerkrachtig, open en transparant, maar ondanks deze kwaliteiten toch ook kwetsbaarder dan voorgaande organisatievormen. Begin hier niet aan wanneer de dynamiek van de context je er niet toe verplicht.

De laatste twee organisatievormen sluiten aan op wat wel wordt genoemd het Rijnlands organiseren. Beide codes zijn vooralsnog een geslaagde poging aan te sluiten op de moderne dynamiek en de daarop aansluitende organisatievormen.

Hoe verder?
Het is nu zaak dat de leiding van bedrijven en zorginstellingen, samen met hun partners, gaan werken aan de transformatie naar meer verbindende werkwijzen, en verantwoording nemen voor langetermijnwaardecreatie. Dit kan best lastig zijn, zeker wanneer bestuurders succesvol zijn geweest in het toepassen van machts- en beheersingstechnieken. Zij moeten meer leren vertrouwen, meer loslaten en toch zicht blijven houden op de essentiële processen en weten wat de meest effectieve aanpak is gegeven context en situatie.

Mijn bijdragen aan de transformatie
Ik ben hier al heel wat jaren mee bezig en schets kort met welke zaken ik van waarde kan zijn in de transformatie van mens, teams en organisaties.

  • Als onderzoeker heb ik bijgedragen aan de ontwikkeling van meetinstrumenten die langetermijnwaardecreatie als uitgangspunt hebben, zoals de Conversiemeter en de BPR-Toolbox, of meetmethoden die meer aansluiten op moderne media, zoals de toepassingen van Rate.
  • Loslaten en grip houden vraagt om een meer intelligente Business Intelligence Unit. Met Workmetrics ondersteunen we organisaties met het analyseren van diverse data ten behoeve van het ontwikkelen van een effectieve workforce. Het boek van collega Erik van Vulpen, “People analytics” kan ik hierbij aanbevelen.
  • Waarderend leidinggeven en verbinden kun je (be)oefenen in de basismodule appreciative inquiry of verfijnen in de daaropvolgende verdiepingsmodulen.
  • De effectiviteit van leren is cruciaal in professionele omgevingen en dat vraagt meer dan het plat aanbieden van cursussen en trainingen. Met huisacademies brengen we je aanbod naar een volgend niveau.
  • Met WaardenManagement heb ik een cultuurscan ontwikkeld die de kwaliteiten van een cultuur in beeld brengen.
  • In de Cubrix.academy bied ik 22 updates, korte trainingen aan over facetten van de moderne bedrijfskunde. Deze updates kunnen ook in persoonlijke coachingstrajecten worden opgenomen.

Marcel van Marrewijk

De codes:
Corporate Governance Code (de ‘code-Van Manen’, de opvolger van ‘Tabaksblat’)
Governancecode Zorg