Hoe gevoelig zijn bestuurders voor de context en complexiteit van hun projecten? Deze vraag opende het gesprek aan de rondetafel van het Slow Control event dat 25 november 2009 plaatsvond in Seats2meet Utrecht.

“Bestuurders zoeken houvast en eisen een wijze van werken gebaseerd op controle en voorspelbaarheid. Er is nog immer een hoge mate van centralisme en een enorme kloof tussen ‘straat en Staat’.” Bestuurders zien toe dat in tijdelijk opgaven complexiteit door sociale en technologische vraagstukken wordt gereduceerd door er procedures van te maken. Een adequate weging van belangen van verschillende stakeholders wordt een “inspraakprocedure” waarbij burgers niet het idee hebben dat zij worden gehoord en dat hun belang wordt gehonoreerd. Een iteratief onderhandelproces resulteert hooguit een aanpassing in het programma van eisen dat vervolgens wordt geïmplementeerd.

Iedere noodzakelijke aanpassing die door intuïtie, gezond verstand en praktijk ervaring wordt opgeroepen wordt ontkent: er komt geen ruimte voor leren en experimenteren, geen ruimte voor de inzet van andere competenties, geen alternatieve budgetteringsregels, geen flexibele organisatiewijzen, geen ruimte voor een andere ondersteuning dan met projectverantwoordelijken is overeengekomen. Kortom alles MOET door diezelfde (blauwe) mal. Niet voor niets zijn bijna alle projectleiders Prince2 adepten, de dominante methode waarlangs projecten in een gecontroleerde omgeving (!) georganiseerd behoren te worden. De consequentie is dat bestuurders projectleiders afrekenen en aansturen op inspanning en niet op effectiviteit. Niet zo gek dat een deelnemer toegeeft dat slechts 1/3 van het aantal beheerde projecten binnen de deadline worden opgeleverd, waarmee bepaald niet gezegd is dat de beoogde resultaten zijn bereikt.

In de krant verscheen gisteren het bericht van Aboutaleb die liet optekenen dat Rotterdam in 2014 veilig zal zijn en geen probleem wijken meer zal kennen. Wat denk je dan, als argeloze burger? Wat een prutsers, waarom is anno 2009 Rotterdam niet veilig? Wat dient er de komende jaren te gebeuren wat de afgelopen jaren blijkbaar is nagelaten? Heeft de burger behoefte aan dergelijke praatjes voor de vaak. Verwacht hij dat burgemeesters, net als destijds Colijn in de crisisjaren, dat burgers behoefte hebben aan geruststellende woorden: Ga maar slapen, alles komt goed. Wij hebben alles onder controle! Of zijn burgers dit beu, en willen zij eerlijkheid en transparantie. Wat is er aan de hand; geef expliciet aan wat de dilemma’s zijn; wees helder wat van de overheid mag en kan worden verwacht! Het effect van dergelijke uitspraken is het versterken van ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Gek hè, dat de PVV het zo goed doet. Autoriteiten worden meer en meer gewantrouwd en gaan massaal achter een partij staan die het bestuurlijk establishment uitdaagt.

Fokke Wijnstra, spreker tijdens het plenaire gedeelte, introduceerde de metafoor van de lonely planet, de reisgids van iedere reiziger. Dat soort teksten zijn nuttiger – en als mens meer vormend – dan spoorboekjes, die exact voorschrijven wat te doen.
Fokke benadrukte ook het onderscheidt tussen complex en gecompliceerd. Een mechanisch horloge zit ingewikkeld in elkaar, maar een horlogemaker met de juiste instrumenten weet er wel raad mee. Een olifant kun je niet uit elkaar halen en weer terugzetten, zodanig dat het weer leeft. Ja, complexiteit verschilt! Organisatiewijzen behoren zich te richten naar de aard van de complexiteit, en uiteraard heeft dit bestuurlijke consequenties voor het aansturen en ondersteunen van projecten en het verdedigen van hun aanpak naar belanghebbenden toe. Dit vergt leiderschap en persoonlijke authenticiteit. Dit maakt overigens het vraagstuk in essentie ‘slow’.

In de praktijk plakken project managers op alle tijdelijke opgaven een mechanistische, trajectmatige aanpak, en ontkennen de invloed van tegengestelde belangen, sociale weerstand en technologische onvolkomenheden. Eigenlijk, zo concludeerde een deelnemer, zouden alle projecten als vlechtwerken moeten worden georganiseerd en daar waar aspecten eenvoudiger georganiseerd kunnen worden dat vooral niet na te laten.

Hoe krijgen we bestuurders en projectleiders zo ver? Door hen hier persoonlijk op aan te spreken. Door een taal te hanteren, die mensen aan het denken zet, hen stil doet staan bij echt besturen. De kracht van ‘andere’ vragen te stellen werkt ook als een interventie. Het stimuleert anders naar vraagstukken te kijken en wellicht dat steeds meer bestuurders de illusie van beheersbaarheid los laten. Net als die vader die zijn zoon op Schiphol uitzwaait, met enkel een lonely planet op zak.

Balkenende “ontmoette de samenleving” gedurende de eerste 100 dagen van zijn kabinetsperiode, op zoek naar beleidsthema’s en oplossingsrichtingen. Dit kwam hem op veel kritiek te staan. Alsof hij en zijn ministersploeg hun huiswerk niet hadden gedaan. Barack Obama gebruikte juist de periode vóór zijn aanstelling om de dialoog met stakeholders aan te gaan, en de complexiteit van issues te verkennen. Zo heeft hij zich vooraf op de hoogte gesteld van bijvoorbeeld de energie- en klimaatproblematiek en een ambitieuze missie voorgesteld dat zijn verkiezing heeft ondersteund. Obama staat nu bekend als visionair en communicatief. In dit profiel kunnen weinig Nederlandse bestuurders zich herkennen.

Er is nog veel werk aan de winkel.

Marcel van Marrewijk
donderdag 26 november 2009

436 x gelezen in Mindz

Comments

 

Rik de Valk – (2009-11-26 22:00)

Marcel,
Wat je zegt is dus de wereld is niet maakbaar en we moeten accepteren dat we altijd met onzekerheden te maken blijven hebben. Maar als je het mij vraagt, wordt dat ook zeker niet ontkent door projectmanagers. En een opdrachtgever die een beetje een reële kijk op de wereld heeft, ziet dit ook heus wel in. Projectmanagement is juist een hulpmiddel om om te gaan met onzekerheden. Een planning maak je niet met de verwachting dat alles precies zo verloopt als jij heb ingeschat, maar het is een middel om je zo goed mogelijk voor te bereiden op wat je te wachten staat.

En de sterke opkomst van “agile” methodieken en de steeds meer iteratieve invulling van “waterval” methodieken zoals Prince2 (design a little, build a little, test a little), laten ook zien dat de projectmanagers en opdrachtgevers snappen dat de wereld niet maakbaar is en dat er ruimte moet zijn voor dingen als voortschrijdend inzicht en een veranderende omgeving.

Maarten de Winter – (2009-11-27 17:36)

Hallo Rik,
Je neemt het op voor de projectleider. Maar de bestuurders en opdrachtgevers worden hier uitgedaagd. Wanneer de bestuurde de complexiteit juist typeert, zal de juiste projectleider kunnen worden gevonden.

De gevraagde bestuurlijke duiding van complexiteit belicht de sociale dynamiek. Kun je veiligheid realiseren met meer lantarenpalen? Dragen goede rapportcijfers bij aan een geslaagde carrière? Hoe gaat de bestuurder om met klachten over veiligheid, terwijl het nog nooit zo veilig was? Hoe met de klacht over de onderwijsresultaten, terwijl niet eenduidig is wat de invloed daarvan is?

Je wijst terecht op het toegenomen vermogen van veel projectleiders om te gaan met onvoorspelbaarheid.
Agile houdt rekening met onvoorspelbaarheid, maar dit is slechts een dimensie van inhoudelijke gecompliceerdheid en dynamiek. Projectleiders zouden zich moeten afvragen, of zij de bestuurder eigenlijk wel helpen met de systemen voor de lantarenpalen. Want bestuurders zijn niet alleen het probleem, ze hebben het ook.

Marcel van Marrewijk –  (2009-11-28 17:11)

Praktijk mensen zullen echt de onzekerheid niet ontkennen. Mijn stelling is dat een beter begrip van de complexiteit, organisaties beter  in staat stelt adequaat te reageren op (telkens) veranderende omstandigheden en situaties. Meer flexibiliteit en diversiteit in de aanpak vergroot de effectiviteit van projectmanagement, maar vermindert de grip van bestuurders op het geheel. Dit zijn ze niet gewend, dus zij blokkeren vaak de dynamiek en organisatieontwikkeling die zo hard nodig is.

Andrea Henning –  (2009-11-29 16:37)

Ik ben geen bestuurder, maar wat ik in de praktijk zie van wat er van ze gevraagd wordt om te besturen dan kan ik niet anders concluderen dan dat het op zich onbestuurbare molochen zijn. Zolang er geen ongelukken gebeuren laten we onze bestuurders in de waan dat ze besturen (iemand moet toch de leiding hebben??). Gaat het mis, dan weten we tenminste wie we de schuld moeten geven en wie er “te verwijderen” valt zodat we met z’n allen in de waan verder kunnen leven dat het probleem is opgelost.

Bestuurders blokkeren volgens mij niet de dynamiek omdat ze het niet gewend zijn, maar omdat wij met z’n allen geen idee hebben waar we het moeten zoeken (en iemand moet dan toch de leiding hebben?).

De vraag is volgens mij niet: “hoe krijgen we bestuurders en projectleiders zo ver?”, maar eerder: hoe kunnen we met z’n allen organiseren dat we ons bewust worden van de molochen die we hebben gecreëerd en van daaruit echte leverage points identificeren voor jezelf in je eigen context waar je vervolgens de eerstvolgende maandag mee kunt beginnen.

De enige manier is volgens mij om schuld en schaamte even te laten voor wat het is en oprecht nieuwsgierig te zijn hoe het in godsnaam zo ver heeft kunnen komen. En nog een stapje verder? Waar was IK toen het gebeurde?

Esther van der Zee – (2009-11-29 18:26)

Er speelt hierin volgens mij ook nog een verantwoordelijkheidsvraagstuk. Enerzijds schuiven burgers graag de collectieve verantwoordelijkheid die ze hebben voor de samenleving af op de overheid die voor hen dient te zorgen. wanneer de overheid niet meteen aan alle wensen uit de samenleving tegemoetkomt keert men zich tegen die overheid die nooit iets doet. Aan de andere kant zijn bestuurders ook blij met de rol van “redder” waarin zij verantwoordelijk zijn voor de resultaten, vooral als die politiek lekker scoren. Daarom zoeken ze naar meer grip op die resultaten, maar de werkelijkheid blijkt veel lastiger te managen en er blijken altijd veel meer factoren van invloed, bijv. op het gevoel van veiligheid.

Wat zou helpen is wanneer bestuurders een realistischer beeld van zichzelf en hun invloed zouden durven neerzetten, waarin wel duidelijk de koers of kaders neergezet worden, maar ook de ruimte voor alle factoren die van invloed zijn om in samenspraak tot de gewenste resultaten te komen. Het is de kwetsbaarheid van de bestuurder die niet werkt vanuit zijn almacht maar vanuit verbondenheid met het krachtenveld waar hij/zij deel van is. Verbindend

Rik de Valk – (2009-11-30 18:31)

Even weer een reactie vanuit het perspectief van de projectmanager…

Het is belangrijk onderscheid te maken tussen doelen, effecten en resultaat en vervolgens de verantwoordelijkheden helder te krijgen. Jo Bos en Ernst Harting hebben dit mooi beschreven in hun boek Projectmatig Creëren.

Doelstelling: het vergroten van het gevoel van veiligheid
Resultaat: 25% meer lantarenpalen
Effecten: Minder donkere plaatsen op straat, meer zichtbaarheid, gemakkelijkere controle.

Een projectmanager wordt verantwoordelijk gehouden voor het resultaat. Maar de projectmanager kan er niet op afgerekend worden als dit resultaat niet de voorspelde bijdrage levert aan de doelstelling van de opdrachtgever.

Uiteraard moet tijdens de duur van een project getoetst worden of het geplande resultaat nog steeds optimaal bijdraagt aan de doelstelling. De projectmanager hier wel voor zorgen. Er moet regelmatig met de opdrachtgever overlegd worden en besloten worden om: door te gaan, bij te sturen of te stoppen.

Marc Rouppe van der Voort – (2009-12-01 16:08)

Bravo Marcel, mooi verhaal, zeer aansprekend.
Ik herken sterk de neiging tot beheersing die tot mindere uitkomsten leidt. De verleiding is groot om de aandacht te richten op de wenselijke situatie en de bedachte route ernaar toe. Alles wat daarna gebeurt, maar niet voorspeld is, is een probleem die moet worden gemanaged (bijv. door de projectleider).

Door de aandacht te richten op het vraagstuk zoals het zich nu voordoet en een heldere visie te ontwikkelen wat anders moet kun je morgen een stap vooruit maken. Een lange termijn visie is daarbij wel van belang, maar de houdbaarheid is telkens een dag. Onverwachte ontwikkelingen zijn er altijd en worden direct vertaald in acties, misschien zelfs nieuwe kansen in plaats van problemen.

Ik denk dat we überhaupt veel te veel in projecten denken. Waarom wachten we tot het probleem zo groot is dat we er een project van moeten maken? Kleine signalen worden vaak zo lang mogelijk genegeerd in de hoop dat ze vanzelf overgaan,. Problemen worden echter vanzelf groter als je er niks aan doet en grotere problemen zijn moeilijker aan te pakken dan kleine.

Bestuurders zouden mensen in hun organisatie beter in staat kunnen stellen direct op signalen te reageren, en te leren door te doen, dan zul je een stuk minder projecten en vergaderingen nodig hebben.

andre leeuwendal –  (2009-12-03 12:17)

De snelle ontwikkelingen in de markt versterken de behoefte aan professionalisering en een betere verdeling van competenties binnen het projectmanagement vakgebied:

• globalisering & digitalisering;
• steeds meer partijen die de business delen;
• de lijn en projecten lopen steeds vaker in elkaar over;
• opdrachtgeverschap wordt diffuser;
• doorlooptijden worden steeds korter;
• er is een groeiende behoefte aan het verantwoorden van het nut.

De projectmanager moet zich steeds meer inspannen om de grotere culturele diversiteit te blijven begrijpen. Hij moet kunnen omgaan met virtuele projectorganisaties en zal zich meer moeten specialiseren in contractmanagement. Hij moet steeds de verschillende belangen kunnen onderkennen en er naar handelen en zal meer moeten optreden als verandermanager, als manager en als diplomaat.

Door de economische recessie wordt daarnaast de eis tot transparantie en controle versterkt. Met als gevolg dat steeds meer organisaties bezig zijn om projectorganisaties anders in te richten. Het inzetten van een project support manager en een PMO wordt steeds meer gezien als een voorwaarde in plaats van een optie.

Project Support wordt op dit moment vooral belicht vanuit het perspectief van de projectmanager. Dat lijkt logisch.
De projectmanager is veelal de klant/opdrachtgever van het PMO. Echter Projectmanagement vraagt om ‘the Art and Science of projectmanagement’. De ‘Art’ om een project te managen en de ‘Science’ voor een afgebakend proces van initiating, planning, executing, controlling en closing.

De Project Support Manager benadert het project vanuit de Science en brengt balans in de projectenorganisatie. Hierdoor wordt de wens (projectmanager) en de expertise (project support manager) gecombineerd en vormen een beter uitgangspunt voor transparantie, controle en de realisatie van projecten.

Daphne Braaksma –  (2009-12-03 19:26)

Het lastige bij maatschappelijke vraagstukken is volgens mij steeds de meetbaarheid en het feit dat er sprake is van een subjectieve invulling. Een beleidsmaker bepaalt hoe politiek gefomuleerde doelen bereikt moeten worden. Deze doelen zijn vaak niet SMART. De beleidsmaker bepaalt het HOE: is hij hierbij goed op de hoogte van de wensen van de burger? (daar gaat het tenslotte om?)

De kloof tussen staat en straat ontstaat vooral doordat allerlei projecten gestart worden die niet aansluiten bij de wensen van de burger. Een burger komt met een klacht, met signalen, waarna de ‘staat’ op geheel eigen wijze, vanuit het eigen kader invulling gaat geven aan deze wensen. Wat hier het knelpunt vormt is die invulling! Meestal ‘weet de staat het beter’. De houding van veel ambtenaren, zorg- en welzijnswerkers is toch wel dat we ‘weten’ wat ‘goed is voor de burger’. We hebben inmiddels ervaring (??).

Vervolgens worden externe bureaus ingehuurd om deze projecten te leiden. Aangestuurd door…. de straat??? Nee, de staat…

Daarnaast is er natuurlijk ook een houding of rol ontstaan die de burger aanneemt: ‘we betalen belasting, dus ‘zij’ moeten het oplossen’ en wijzen vervolgens naar de instellingen en gemeentes.

Patronen kunnen doorbroken worden als we bewust zijn van deze houdingen, rollen en vooroordelen. En vanuit erkenning van je eigen verantwoordelijkheid en inzet. Vanaf morgen werken we vanuit werkelijk ‘luisteren’, ‘aandacht’ en ‘respect’. Dat is naar mijn gevoel het begin. Er samen voor gaan, straat EN staat. Met elkaar in gesprek en vooral samen dingen DOEN. En daar kunnen we goede projectleiders bij gebruiken denk ik :-).

Maarten de Winter –  (2009-12-08 14:47)

Mogen we nu zeggen, dat bestuurders de complexiteit onderschatten?

Ik interpereteer wat Andrea zegt zo: We zoeken collectief leiderschap en er zijn altijd mensen die die behoefte willen vervullen. Zij hebben geen idee hoe met complexiteit om te gaan, maar zijn besteld omwille van het ritueel. Ik zie ze inderdaad wel: de bestuurder, dik buikje, dure bril, ruime kamer en iets te schoon buro, komt om 10 uur aan en roept iets over een lantaarnpaal. Dan denk ik weleens: die heeft geen idee wat er speelt, maar bedoelt het waarschijnlijk goed. Toch komen we daarmee niet verder. En dat is wel nodig.

Andre en Rik wijzen op de waarde van logica en ordening. Dit is geen nieuwe oplossing, maar helpt en is wel belangrijk. Wat Esther voorhoudt, spreekt mij aan: de verbonden bestuurder die zijn of haar rol vanuit betrokkenheid inzet. En Marc, mooi dat je vraagt om meer vrijheidsgraden voor de professional. Dan zou er heel wat meer anticiperend vermogen en minder gedoe zijn. Daphne wijst erop m.i. dat draagvlak zeker zo belangrijk is als haalbaarheid, laat dat voor wat het is en ziet liever verantwoordelijkheid en aktie.

De vraag is waarom verantwoordelijkheid en ruimte vaak niet wordt gegund en betrokkenheid zo schaars is. Is dit onwil of onkunde? Dat maakt nogal wat uit. Zou het dan helpen, wanneer we scherper onderscheiden wanneer logica, actie, betrokkenheid of vrijheidsgraden om te zoeken, effectief zijn? Dat is immers het pleidooi van Marcel en ondergetekende.