Als je in verschillende sectoren werkzaam bent geweest, dan blijkt de zorgsector telkens weer een ‘vreemde eend in de bijt’. Niet alle kwalificaties zijn positief en dat kan de sector zich aanrekenen. Maar, eerlijk is eerlijk, de zorgsector heeft unieke kenmerken, waar adviseurs, beleidmakers, zorgverzekeraars, politici en andere belanghebbende rekening mee dienen te houden.

Dat ziekenhuizen bedrijfsmatig moeten werken maakt hen nog geen bedrijf. De traditionele, beheersmatige bedrijfsvoering die voor zovele bedrijven goed genoeg is, werkt niet of veel minder voor ziekenhuizen. Het verschil zit hem hierin: Een patiënt is – in essentie – geen klant. Als patiënt kun je (ernstig) ziek zijn, pijn lijden, existentiële angsten ervaren en je daardoor kwetsbaar en onzeker voelen. Daar adequaat mee omgaan, als professional in de zorg, is van een andere orde dan een dienst leveren aan een willekeurige klant. Dit maakt ziekenhuizen, maar ook verzorgingshuizen en andere zorgorganisaties, zo apart van andere organisaties.
Als je perse wilt kun je allerlei klant- en dienstverleningsaspecten herkennen in ziekenhuizen, maar daarmee mis je de essentie. De beleving van patiënten omvat en overstijgt dergelijke gangbare activiteiten: de zorgprofessionals dienen patiënten en hun families op te vangen in een situatie die soms als een tragedie mag worden opgevat. Dit vergt specifieke kwaliteiten van een ziekenhuis en competenties van haar medewerkers. De relatie met de patiënt – de kwetsbare en onzekere mens – behoeft empathie, het vermogen om je onbevooroordeeld en onvoorwaardelijk als mens open te stellen en je te verbinden op gevoelsniveau. Alleen dan kunnen mededogen en barmhartigheid ontstaan. En juist deze kwaliteiten zijn cruciaal om de loyaliteit van de patiënt definitief te winnen.
Kortom, het is niet klanttevredenheid, maar de kwaliteit van de relatie – gebaseerd op vertrouwen – tussen patiënt en professionals die er toe doet.

Recent hebben Research to Improve en KernZorg een Patiënt Vertrouwen Onderzoek ontwikkeld gebaseerd op deze zienswijze. Inmiddels hebben ruim 700 patiënten, direct na hun verblijf in een kliniek of bezoek aan een polikliniek, onder meer de verschillende kwaliteiten en kenmerken van ziekenhuizen gewaardeerd en geprioriteerd. Het meest opvallende resultaat van dit deel van het onderzoek is dat de uitkomsten zo unaniem zijn. Leeftijd, opleiding, geslacht, en geloofsovertuiging hebben niet of nauwelijks effect op de rangorde of het belang van de kwaliteiten. Ook de aard van de aandoening, de mate van waardering voor het betreffende ziekenhuis of het zelfbeeld leverden nauwelijks significante verschillen op. In het onderstaande overzicht zijn de kwaliteiten en de prioriteitsscores opgenomen (maximale score is 100% ) van het onderzoek.

  1. De deskundigheid van de artsen en verpleegkundigen (professioneel, correct, etc). [92%]
  2. De kwaliteit van de apparatuur voor verzorging, diagnose en behandeling. [91%]
  3. De hygiëne in het ziekenhuis. [91%]
  4. De mensgerichtheid van de artsen en verpleegkundigen (mededogen, barmhartig, respectvol, integer, zorgzaam, etc.). [85%]
  5. De patiëntgerichtheid van de artsen en verpleegkundigen (gastvrij, hoffelijk, behulpzaam, etc.). [85%]
  6. De locatie, met name de nabijheid en bereikbaarheid van een ziekenhuis. [81%]
  7. Een prettige, opgewekte sfeer en leefklimaat in het ziekenhuis. [81%]
  8. Mijn gevoel van persoonlijk welzijn, zelfbeschikking en privacy tijdens mijn verblijf. [80%]
  9. De maaltijden (goede kwaliteit, hoeveelheid en afstemming op persoonlijke wensen). [77%]
  10. De bezoekmogelijkheden. [76%]
  11. De vormgeving en inrichting van het ziekenhuis (functioneel, sfeervol, etc.). [71%]
  12. Het aanbod en kwaliteit van de voorzieningen binnen het ziekenhuis (kiosk, restaurant, ontspanningsruimten etc). [68%]

Vorig jaar ontmoetten we Fred Lee, inmiddels breed bekend als auteur van het boek, “If Disney ran your hospital”. Zijn visie spoort volledig met de insteek van KernZorg en het onderzoek van Research to Improve. Ook al is het meten van patiënt percepties van een andere orde dan het meten van harde feiten en concrete cijfers, zo stelde Lee, ziekenhuizen doen er goed aan – nee, moeten zelfs – een frequente, bij voorkeur voortdurende, monitoring van ervaringen van patiënten uitvoeren om zo te leren hun processen constant te optimaliseren en vooral de houding ten opzichte van patiënten te verbeteren. Het doel daarbij is de verwachtingen van patiënten te overtreffen en de vertrouwensbasis voortdurend te versterken.

In de verkokerde Amerikaanse gezondheidszorg leidt een beheersmatige bedrijfsvoering hooguit tot suboptimale efficiency. In zijn masterclass, georganiseerd door Izovator en het CBO, maakte Lee aannemelijk dat juist een rangorde van doelstellingen zorgprofessionals duidelijkheid geeft hoe te handelen in de diverse situaties in contact met patiënten. Zonder rangorde in de doelstellingen zullen er altijd conflicten blijven tussen leidinggevenden en professionals. Dit is de meest ideale volgorde, volgens Lee, waarlangs een ziekenhuis dient te worden georganiseerd:
1. Veiligheid en kwaliteit
2. Mededogen en barmhartigheid (mensgericht)
3. Hoffelijkheid (patiëntgericht)
4. Presentatie (alles wat een patiënt hoort, ziet of voelt)
5. (Integrale) Efficiëntie

Als je dit prioriteitenlijstje vergelijkt met de behoefte van patiënten, dan is er een complete fit. Immers professionele deskundigheid, hygiëne en de kwaliteit van het medische apparatuur sluiten aan op de belangrijkste prioriteit voor de bedrijfsvoering: de veiligheid voor patiënt en professional. Het gehanteerde onderscheid tussen mens- en patiënt gericht, spoort perfect met compassie en hoffelijkheid. Persoonlijk welzijn staat wat lager in de rangorde van patiëntbehoeften, maar hoort uiteraard tot dit bedrijfsdoel. Presentatie, de vierde doelstelling van een ziekenhuis, is alleen ondergeschikt aan veiligheid, het beoefenen van compassie en hoffelijkheid. Het sluit aan op behoeften zoals sfeer, vormgeving, inrichting , catering, voorzieningenniveau en bereikbaarheid. Van iets minder belang dan de voorgaande behoeften, maar met een scores 68% tot 81% bepaald niet te verwaarlozen. Het onderzochte ziekenhuis zakte overigens op twee thema’s door de mand. De hygiëne en de sfeer en inrichting van het ziekenhuis waren onder maat, zowel in absolute termen, als gerelateerd aan de behoeften van de patiënten.

Fred Lee liet zien dat het aansturen van de bovenste vier doelstellingen uiteindelijk resulteert in een veel hogere graad van efficiëntie, de vijfde doelstelling, dan wanneer de bedrijfsvoering volledig wordt gericht op doelmatigheid. Een mensgerichte aanpak mondt uit in high performance, met betrekking tot alle belanghebbenden van een ziekenhuis.
De aanpak van KernZorg, gebaseerd op de visie en vaardigheden van oprichter Joost van Daalen, toont eveneens aan dat een grand slam performance, weer zo’n prachtige kreet uit de USA, mogelijk is. Het eerder genoemde patiënt vertrouwenonderzoek is ingezet in een breed transitietraject in samenwerking met de zorgprofessionals zelf. Ook hier zijn aanzienlijke effecten bereikt op het terrein van veiligheid en kwaliteit, patiënt loyaliteit, communicatie en teamoriëntatie, medewerkervertrouwen en – last but not least – ten minste 10% besparing op het aantal fte’s in de verpleging.

Jaap Jan Brouwer, secretaris van ISO in Healthcare, geconfronteerd met dit verhaal, herkende direct de relevantie door te wijzen op de directe samenhang van deze aanpak en het belang van dynamisch risico management. “Als je een gaatje boort in een wand en er blijkt asbest te zitten dan wordt het pand met rode linten afgezet en wordt je als je niet oppast direct meegevoerd naar het bureau. Hoe lang gaat het nog duren voordat iatrogene schade, om niet eens te spreken over de 1.800 patiënten die jaarlijks onnodig overlijden, onderwerp wordt van gedegen ‘root cause analyses’, zoals ISO deze in het kader van cliëntveiligheid al meerdere decennia jaren kent? Ziekenhuizen dienen echt haast te maken met het verbeteren van de relationele, procesmatige en vakinhoudelijke kwaliteit.”

Wij hebben een prachtige methode ontwikkeld die de zorg een beter werkklimaat oplevert, de patiënten meer vertrouwen geeft, de veiligheid en kwaliteit aanzienlijk doet verbeteren en bovendien tegen minder kosten. Uiteraard heeft dit een prijs: het commitment van de leidinggevenden om daadwerkelijk wat te willen doen. Wij kennen ze niet, bestuurders met lef. Als jij onder jouw relaties instellingen weet die echt de zorg willen verbeteren dan zijn wij graag partij!

Marcel van Marrewijk
woensdag 04 augustus 2010

1404 x gelezen in Mindz

 

Cees Hoogendijk –  (2010-08-29)

Dit is een te goede blog om geen reacties op te krijgen…
Of is iedereen het hier hartgrondig mee eens?
In dat geval zegt de leer van de Appreciative Inquiry, dat het complimentje geen kwaad kan.
En zeker geldt dat voor het ‘hoort zegt het voort’ principe.
Dus bij deze Marcel, chapeau! We zien elkaar binnenkort bij het AMC.
Ik lees vijf mooie principes die in hun toekomstige Huisacademie wel eens het curriculum zouden kunnen bepalen.

Mieneke Vaas – (2013-03-15)

Dag Marcel,
Vandaag las ik pas je blog! Ik ben ontzettend benieuwd of je inmiddels zorgbestuurders met lef bent tegen gekomen…

Marcel van Marrewijk

Zat, maar niet naar aanleiding van dit blog, waardoor ik tot op vandaag nog niet onze aanpak op andere plaatsen mocht uitvoeren.
Later heb ik meegewerkt aan het schrijven van het boek Koplopers in de Zorg, waarvoor wij 50 bestuurders hebben geinterviewd. Daar zitten veel bestuurders bij die met lef het opgetreden, het nek uitstaken, maar jammer genoeg heeft dit (nog) geen kruisbestuiving opgeleverd. Dit boek – geschreven vanuit een waarderend perspectief – wordt inmiddels gedrukt en komt in april op de markt