Inleiding
De drie grote decentralisaties – de AWBZ, Jeugdzorg en de Participatiewet, die per 1 januari 2015 van kracht zijn gegaan – impliceren niets minder dan een transformatie voor gemeenten. De complexiteit van het beleidsveld van zorg en welzijn is complexer dan de meer traditionele overheidstaken en het goed uitvoeren van de nieuwe verantwoordelijk betekent een zogenaamde derde-orde verandering.
De volgens industriële principes georganiseerde verzorgingsstaat is onbeheersbaar en op den duur onbetaalbaar. De eerder ingezette beweging naar de markt biedt te weinig soelaas en het verschralen van het zorgaanbod stuit op maatschappelijk ongewenste effecten. Zie figuur van JW Zeelenberg.
Bron: JW Zeelenberg
De decentralisatie speelt in op ‘de participatiemaatschappij’ waardoor de overheid, meer dan ooit beroep moet doen op de ‘eigen kracht’, ‘burgerkracht’ en het ‘zelf organiserend vermogen’ van burgers. Het nieuwe accent heeft grote implicaties voor de zorg: voor de decentralisatie stond vast wat ‘goede zorg’ was, namelijk ‘zorg waar de “cliënt” recht op had volgens de verordening conform de indicatie’. Na 1 januari 2015 is dat de zorg en ondersteuning die na een (gezamenlijk) onderzoek nodig zijn om fatsoenlijk te kunnen leven. Mensen konden vroeger rekenen op de verordening, nu moeten ze rekenen op de professionaliteit van de mensen in wijkteams.
Mensen die zorg en ondersteuning nodig hebben worden geacht steeds minder een beroep te doen op professionele organisaties. Zij moeten zelf verantwoordelijkheid nemen, en meer leunen op hun eigen sociale netwerk en/of collectieve voorzieningen die door bewoners uit de wijk worden georganiseerd. Het grote risico hiervan is sociale ongelijkheid, verarming en mensonwaardige omstandigheden voor diegenen die tussen wal en schip vallen.
Het is van groot belang dat de inzet op een participatiesamenleving uiteindelijk een duurzame samenleving oplevert.
Anno 2016, na een goed jaar ervaring met de effecten van de decentralisatie is een ding duidelijk:
de risico’s zijn groot en de complexiteit is hoog.
Uitdaging voor bestuurders van gemeenten en zorginstellingen
De grote risico’s veroorzaken een sterke behoefte bij bestuurders/politici voor het (willen) reduceren van deze risico’s en het maximaal beheersen van uitvoeringsprocessen en dus het uitvaardigen van strakke regels en procedures. Wat volgt is een technocratische en instrumentalistische implementatie van de transformatie en een reeks inkoopcontracten waarbij veel gemeenten afspraken maken die soms zelfs in strijd zijn het de gangbare CAO’s. De eerste zorgcorporaties zijn gevallen (o.a. TPN).
Het gevolg is een enorme inspanning van beide partijen en dat zorg- en welzijnsinstellingen zich als citroenen voelen uitgeknepen. Aan beide kanten van de tafel ontstaan ‘zure gezichten’. Er is wantrouwen over en weer en recent gaf 82% van de medewerkers in de zorg aan dat zij geen vertrouwen in de toekomst hebben (CBS, 2016).
De context ‘vraagt’ om verbinding, samenwerking en afstemming, maar de traditionele aanpak is juist gebaseerd op macht en beheersing. Zie figuur van M. Van Marrewijk.
Fasegewijze ontwikkeling – M. Van Marrewijk
(Handboek Organisatieontwikkeling, 2014)
Wat te doen?
De behoefte aan beheersing is begrijpelijk, maar gezien de grote complexiteit van het sociaal domein is dit schier onmogelijk. Als onderhandelingen tussen oligopolisten en inkoopcontracten niet tot optimale resultaten kunnen leiden, wat dan wel? Hoe kun je de wenselijke machtsverschuiving van de overheid naar burgers en families laten plaatsvinden? In potentie kunnen de decentralisaties solidariteit stimuleren en lotsverbondenheid, empathische zorg en wederzijdse verantwoordelijk-heden in leefgemeenschappen bevorderen. De vraag blijft: hoe kan dat tot stand worden gebracht?
Om in te spelen op de eerder vernoemde behoeften van bestuurders: hoe ontwikkel je FIT, IMPACT en GRIP, in een complexe, onvoorspelbare wereld? Hoe kun je transformeren van A naar B, van ist naar soll, en onderweg vertrouwen houden in de voortgang en ontwikkeling? Nog iets scherper: hoe kun je transformeren in een oligopolistische markt, met één partij die de collectieve vraag behartigt en die in een onderhandelingssituatie staat met organisaties die “too big to fail” zijn?
Oplossingsrichting: trusted party
Wij stellen voor een trusted party te creëren. Een nieuwe entiteit – een intelligence unit – tussen de partijen in die twee diensten gaat leveren: (1) een geloofwaardige monitoring op onder meer de effectiviteit van de geleverde zorg en de bestede financiële middelen en (2) messcherpe adviezen en interventies voor bestuurders, regisseurs en professionals. Deze intelligence unit voert nadrukkelijk zelf geen interventies uit. Immers, de resultaten van interventies behoren onafhankelijk en onbevooroordeeld geëvalueerd te kunnen worden.
Gezien de hiervoor genoemde bestuurlijke opdracht (figuur Zeelenberg) en de noodzaak van de transformatie van beheersing naar verbinding (figuur van Marrewijk) moeten we leren de spelregels van de nieuwe realiteit te leren begrijpen. In de figuur hiernaast voorgesteld als het gebied rechts voorbij het snijpunt. Zowel monitoring als interventie-adviezen moeten op andere manieren worden ingericht.
De trusted party duidt onderzoeks- en procesdata en selecteert context en situatie specifieke aanbevelingen voor de diverse partijen in het veld. Deze entiteit zou bijvoorbeeld in de vorm van een stichting kunnen opereren en bestaan uit een klein team van experts, deels uit de gemeentelijke organisaties, deels uit zorginstellingen en aangevuld door personen uit de markt die zich voor een bepaalde periode committeren aan de doelstelling van deze stichting.
Bron: Eddie Obeng (2012), Smart failure for a fast changing World, TED Global
Het mag niet mislukken!
Eforis, waar ik als ‘chief science’ aan verbonden ben, heeft ervaring met multistakeholder survey methoden die inzicht genereren in het duurzame presteren van medewerkers, teams en organisaties.
Ontwikkelingen in het sociaal domein raken de kern van onze beschaving: hoe gaan we met elkaar om? Het is van groot belang snel te leren van fouten en direct te kunnen bijsturen. Dit vraagt om een modern, real time monitorsysteem die relevante terugkoppeling kan geven aan alle spelers dit ‘tot elkaar zijn veroordeeld’ en samen streven naar een zo goed mogelijk invulling van hun verantwoor-delijkheden. Een trusted party in-the-middle biedt mogelijkheden om de transformatie kort te volgen en waar nodig bij te sturen. Het biedt de partners in het systeem de inzichten waarmee zij rekenschap kunnen geven aan de samenleving.
Biedt deze oplossingsrichting voldoende aanknopingspunten voor een gesprek ?
Marcel van Marrewijk
Rotterdam, 14 juli 2016