Recent las ik een artikel over een recente studie van Finext: “Sturing op resultaat is stukken succesvoller dan sturing op de processen die hier naartoe zouden moeten leiden.” Zo luidde de conclusie.

Voetnoten en linkjes naar de originele studie stonden niet vermeld en ook op de website van Finext trof ik geen studie aan. Wel een interview van Finexter Alexander Berkhoff, die regelmatig organisaties adviseert over vormen van zelforganisatie.

Het thema is hot. Zo hebben GGZ-instellingen per convenant afgesproken dertig procent minder managers in te zetten; is Laloux’ Reinventing Organisations inmiddels een bestseller en draaien verschillende adviespraktijken op volle toeren. Op zich best bijzonder. Er zijn nog helemaal niet veel goed functionerende professionele organisaties. Ik doel op organisaties waarin het vakmanschap de basis vormt, waarin het klantbelang centraal staat, waarin leidinggevenden dienstbaar zijn, waarin afstemming en samenwerken aan de orde van de dag is en waarin ervaring wordt gedeeld en samen wordt geleerd. Dat is nog best lastig voor managers en medewerkers die al jarenlang gewend zijn zich aan richtlijnen te houden, procedures op te volgen en gedetailleerde taken te vervullen. OK, dit is wel erg blauw, maar zelfs als je een resultaatdoelstelling hebt en je zelf maar moet zien hoe je dit binnenhaalt, dan heb je nog een flinke stap te zetten om je als een adequaat professional te kunnen gedragen. Laat staan om een lid te zijn van een samensturend of zelforganiserend team.

Sommige mensen hanteren zelfsturing en zelforganisatie als synoniemen van elkaar. Weer anderen hebben voorkeur voor de één of de ander, zonder scherp aan te geven wat ze precies bedoelen. Finexter Alexander Berkhoff meent dat het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie zit in wie het doel bepaalt: bij zelfsturing doet het team dit zelf en bij zelforganisatie bepaalt een manager dat. Dat laatste kán helemaal niet: een manager laat nooit ook maar enige vorm van zelforganisatie toe. Als een leidinggevende dit wel doet is hij of zij geen manager. Een manager controleert heel nauwkeurig of medewerkers zich aan gedetailleerde taakafspraken houden. Nu gaat Finext er prat op dat zij helemaal geen bazen en managers hebben. Zij hebben wel ondernemers. Zij bieden iedere medewerker namelijk de kans om initiatief te nemen en kansen te verzilveren. Bazen en managers zouden dit proces kunnen verstieren en vandaar dat zij dergelijke types hebben afgeschaft. Nu komt het: blijkbaar laat de markt Finext toe deze vrij simpele organisatievorm te exploiteren. Blijkbaar is het genoemde voorbeeld van het beheren van financiële systemen betrekkelijk eenvoudig en weinig complex. Hier kun je een helder doel aan koppelen, een groep talentvolle mensen op werven en zeer succesvol worden. Natuurlijk kan dat. Maar blijf alsjeblief uit de discussie van zelforganisatie en zelfsturing.

Een business unit in een hardcore oranje wereld heeft veel ruimte om zelf te bepalen hoe je succesvol kunt zijn en ja, je kunt dit met een groep toegewijde professionals klaren, ook zonder leidinggevenden. Maar verwar dit niet met zelfsturing of zelforganisatie

Finext heeft een moderne vorm van arbeiderszelfbestuur gecreëerd en daar doe ik niets aan af. Finext’s aandacht voor ruimte, talent en eigenaarschap biedt inderdaad perspectief, maar de ervaringen van een financieel dienstverlener zijn minder relevant in sectoren die gekenmerkt worden door grote dynamiek, onvoorspelbaarheid, complexiteit en zelfs ambiguïteit. In dergelijke sectoren schieten de traditionele, met name administratieve, top-downstructuren veel te kort, maar het moderne ondernemerschap van Finext biedt ook te weinig soelaas.

In het artikel op nieuworganiseren.nu worden zes misvattingen geïntroduceerd, bijvoorbeeld: “Bij zelfsturing is de organisatie out-of-control.” Dit is een interessant statement. Is dit nu een misvatting of een ervaringsfeit? Dit kun je niet zomaar beantwoorden. Je behoort eerst de begrippen beter te duiden: Wat is zelfsturing en wat is out-of-control? Als een team haar eigen oplossingen genereert, is een team dan zelfsturend? Lijkt me niet. Als iedere medewerkers zijn eigen doelstellingen nastreeft dan wordt het een zooitje. Stel je eens voor dat teams hun eigen targets bepalen. Wat doen die teams bij elkaar? Samenhang moet je organiseren. Een gemeenschappelijke visie, ambitie of stip op de horizon is op zijn minst noodzakelijk. Als een organisatie niet meer is dan de optelling van al haar medewerkers, wat is dan de meerwaarde van de organisatie?

Het statement is interessanter dan deze observaties: een organisatie kan stabiel presteren indien het dynamisch gedrag stimuleert op het microniveau. Andersom geredeneerd: indien medewerkers microstabiliteit verwerven – zich verzekeren van allerlei rechten – dan schuiven zijn hun risico’s af op het collectief en wordt de organisatie instabiel. In die zin is dynamiek op de werkvloer essentieel. Als je dit zelfsturend of zelfinitiërend wil noemen dan is dat wat mij betreft OK. Dergelijk gedrag getuigt van eigenaarschap en genereert juist stabiliteit op organisatieniveau.

Is de organisatie dan ook in-control? Dat hoeft niet. Dat is afhankelijk hoe je in-control wilt duiden. Er is uiteraard geen grip door dwang of beheersing, maar wel vertrouwen op bijvoorbeeld intrinsieke motivatie, talent en gemeenschappelijke ambitie. Dit laatste is een nieuwe vorm van grip, een invulling waar veel bestuurders nog erg aan moeten wennen.

Ter afronding – ik kan hier niet ingaan op de andere vijf statements – als je kúnt sturen op (financieel) resultaat, dit was de kern van het onderzoek, dan is sprake van een oranje wereld en dan past een rationele, winstgedreven organisatievorm, die incrementele veranderingen genereert. Dit kun je intelligent doen zoals Finext. Niets mis mee, maar dit is ver weg van de wereld van netwerken, holacracy en teal organizations.

ZP’ers organiseren hun werk zelf en kiezen hun eigen doelen. In veel business units doen medewerkers wat gedaan moet worden en daar zijn niet altijd leidinggevenden bij nodig. Indien een organisatie haar verticale structuren wil transformeren naar vormen van zelforganisatie dan is een gedegen support nodig wil dit ooit succesvol zijn. Voor organisaties in complexe sectoren bestaat een tussenstap: de professionele organisatie. Je kunt deze ontwikkelfase niet overslaan. De kenmerkende vaardigheden zoals afstemmen, invoelen en zorgzaamheid zijn hard nodig om deze fase succesvol te maken en voorwaardelijk willen vormen van zelforganisatie in een complexe omgeving succesvol worden toegepast.

Marcel van Marrewijk
Organisatie-architect

5 juli 2016