Veel bestuurders, al dan niet democratische verkozen, willen graag ‘krachtig’ overkomen, beloven van alles, en creëren daarmee verwachtingen. De uitvoering wordt neergelegd bij ondergeschikten: de structurele zaken zakken in de lijn en de tijdelijke opgaven worden neergelegd bij personen die trots de functie van projectleider voeren, maar eigenlijk gewoon projectuitvoerders zijn. Ze worden er in ieder geval aan gehouden precies te leveren wat de bestuurder al beloofd heeft, ook als dat niet haalbaar blijkt. Dat geluid willen bestuurders natuurlijk niet horen.
De bestuurder, feitelijk de project opdrachtgever, wil laten zien dat hij de organisatie goed in de teugels houdt en eist een exacte planning: wat gaat het kosten, wanneer is het klaar. En uiteraard moet geleverd worden waar de bestuurder zich al aan heeft gecommitteerd. Gek genoeg komen dergelijk cijfers altijd keurig op tafel, overigens onder een ‘Eiffeltoren van veronderstellingen’ – zoals Prof. Jan Zuidema pleegde te zeggen – of met een reeks ‘stelposten’, in de taal van de budgetbeheerder. De harde cijfers zijn boterzacht. Onder (beheersings)druk wordt alles vloeibaar. De cijfercrunchers rekenen er op dat uiteindelijk de soep niet zo heet wordt gegeten als het wordt opgediend, dat er weer andere projecten worden opgestart die dit project frustreren waardoor in de loop van het traject excusus ontstaan waarom de gepresenteerde cijfers niet langer relevant en dus achterhaald zijn. Heel even gedoe en snel gaat iedereen verder met de orde van de dag. Er wordt niets geleerd. Ook het volgende project wordt net zo lineair ingericht als al die voorgaande, mislukte projecten. Bestuurders blijven leven in een “maakbare wereld” en blijven het apparaat topdown aansturen. De mensen in het veld weten wel beter, of zijn volkomen murf en apathisch en tellen de dagen af tot hun pensioen.
Waar is de ambitie om slimmer, sneller, effectiever en efficiënter te werken, en daarbij te accepteren dat de complexiteit van tijdelijk opgaven consequenties heeft voor de aanpak, en inrichting van een project en de benodigde competenties?
Research to Improve en p2ontwikkeling hebben het Project Referentie & OntwikkelingsModel (PROM) ontwikkeld, waardoor de complexiteit van een project kan worden bepaald die weer van invloed is op de ideaaltypische inrichting van een projectorganisatie. Wij onderscheiden de volgende contexten:
- Stabiel (lineair): een wereld, die in hoge mate ‘maakbaar’ en voorspelbaar is (of lijkt).
- Meervoudig (multiplistic): een wereld waarin meerdere opties open staan en waar gestreefd wordt naar de meest optimale aanpak met het hoogst haalbare resultaat.
- Verbindend (affiliative): een wereld waarin de betrokkenheid van sociale partijen moet worden georganiseerd.
- Meerduidig (ambigeous): een wereld waarin partijen gezamenlijk betekenis creëren en nieuwe, veelal innovatieve oplossingen bedenken, waarlangs de uitvoering ten hand wordt genomen.
Iedere context kent een eigen coherente wijze waarop een project georganiseerd en uitgevoerd dient te worden. De onderzoekers hebben vastgesteld dat met name vier aspecten in iedere organisatietype telkens een andere vorm aannemen: 1) de aanpak, cq inrichting van een projectorganisatie [zoals structuur van het team, de leiderschapsstijl, besluitvorming, informatiesysteem etc], 2) de cultuur [kernwaarden, attitude, omgangsvormen], 3) de benodigde competenties [kennis, ervaring, individuele kwaliteiten van de projectteamleden en de leiding] en 4) de wijze van ondersteuning, cq de rol van de projectopdrachtgever.
De ideale projectorganisatie is adequaat afgestemd op de context van de (tijdelijke) opdracht die zij dient uit te voeren. De complexiteit van de opdracht dient gespiegeld te zijn in de flexibiliteit en diversiteit van de kenmerkende aspecten van de projectorganisatie. Lage complexiteit behoefte strakke procedures en werkwijze, terwijl een opdracht van hoge complexiteit veel meer vrijheidsgraden verlangt. Projectorganisatie, projectopdracht en projectomgeving staan dan ook in een wisselwerking tot elkaar. De onderscheidde stadia hebben een coherente, institutionele structuur, waarin de leiderschapstijl, de benodigde competenties en de wijze van besluitvorming en ondersteuning kenmerkende aspecten zijn.
Het inzicht in de differentiatie van contexten en de daaraan gekoppelde organisatiewijzen van projecten is dus essentieel. Wij onderscheiden vier ideaaltypische organisatievormen of ontwikkelstadia van project management. Ze sluiten achtereenvolgend aan op de contexten stabiel, meervoudig, verbindend en meerduidig:
1. Trajectmanagement:
Een goed plan- en beheersbaar project gericht op implementatie van een vooraf bepaalde resultaat, te realiseren in een stabiele of gecontroleerde omgeving. De aanpak start met een ontwerp van sequentiële trajectfasen, die achtereenvolgend qua uitvoering gedetailleerd wordt opgevolgd en uitgevoerd.
Daar trajectmanagement de meest basale projectorganisatievorm is, zullen veel complexe projecten uiteindelijk ook trajectaspecten tegenkomen, namelijk de werkzaamheden die wel degelijk recht toe recht aan uitgevoerd kunnen worden. Ook complexe vormen hebben uiteindelijk elementen van deze organisatiewijze in huis of zij transformeren hun meer complexe aanpak naar een trajectaanpak wanneer de complexiteit verantwoord kan worden gereduceerd.
2. Procesontwikkeling:
Een projectopdrachtgever bepaald de probleemstelling en het doel en geeft een projectteam de ruimte een aanpak te ontwikkelen om een zo goed mogelijk resultaat te creëren. Het betreft een optimalisatievraagstuk die veelal wordt toegepast in situaties waarbij de te hanteren techniek of methodiek zich nog niet (volledig) heeft bewezen. Ruimte voor leren, experimenteren en voortschrijdend inzicht zijn essentieel voor de haalbaarheid van het project en het uiteindelijk succes.
3. Draagvlakcreatie:
Als een projectopdrachtgever een probleemstelling bepaalt, kan het zijn dat de belangen van de betrokken partijen weliswaar bekend, maar nog niet eensluidend zijn. Het ontwikkelen en beheren van een draagvlak is cruciaal voor het realiseren van een positief projectresultaat. De aanpak is gericht op het bewerkstelligen van afstemming door onder meer een gemeenschappelijk doel te formuleren, de buy-in te creëren en hun instemming te garanderen, een aanpak overeen te komen en die tot uitvoering te brengen.
4. Vlechtwerk (meshwork):
De co-creatie van een (tijdelijk) netwerkverband van stakeholders. Draagvlak ontwikkeling en (technologische) haalbaarheid zijn onderdeel van de uitdaging: doelstelling, aanpak, belangen en resultaat worden geconcretiseerd in het project.
Deze laatste werkvorm – het vlechtwerken – is recent toegepast onder meer door Peter Merry, die weer verbonden is aan Don Beck, co-auteur van Spiral Dynamics. Dit gedachtegoed is weer de inspiratiebron van het PROM model, en met name de interactie tussen de complexiteit van de ‘life conditions’ en de organisatiewijze die resulteren als toepassing en uitwerking van de waardesystemen van Spiral Dynamics. Snap u het nog? In ieder geval heeft Don Beck een uitgebreide definitie bedacht van meshworks, de vertaling van vlechtwerk.
“The integration, alignment, and synergy of multiple elements, entities, interests and motives to weave them together to create healthy, dynamic, and comprehensive solutions to complex problems within rapidly changing complex environments.”
Vlechtwerken sluit daardoor prachtig aan op de wereld van social business networks. Het ‘netwerken’, waarin verbinding centraal staan tussen mensen en organisaties met de zelfde drijfveren en belangen, transformeert tot ‘vlechtwerken’ (meshworks) die de co-creatie ondersteunen van mensen en organisaties die zich het zelfde ten doel hebben gesteld.
Als bestuurders deze potentie nu eens in de gaten zouden krijgen en hun beheersingsdrama zouden kunnen loslaten, dan zou ons nog heel wat moois te wachten staan.
Marcel van Marrewijk
vrijdag 16 april 2010 – 14:38
764 x gelezen in Mindz