Kent u de top tien van de meest verkochte boeken van Van Haren Publishing? Projectmanagement, op basis van PRINCE II, editie 2009 prijkt bovenaan!
In allerlei organisaties moet je je eerst bekwamen in de PRINCE II methodiek voordat je überhaupt een project mag (helpen) uitvoeren. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement. Het is ontwikkeld door de Britse overheid en in 1989 in het publieke domein geplaatst (lees: op de markt geïntroduceerd). Het grondbeginsel luidt: Projecten, een eindig proces met een duidelijk begin en eind, moeten altijd worden beheerst om succesvol te zijn! I rest my case…
Het is het absoluut zinvol om planmatig te leren werken. Bovendien zijn er genoeg projecten die je op een blauwe, lineaire, procedurele en trajectmatige wijze kunt uitvoeren en waarbij de geplande resultaten behaald kunnen worden. Jammer genoeg voor al die dappere projectleiders en projectmedewerkers die de dikke saaie boeken hebben moeten lezen en de vele documenten moesten invullen die de methodiek voorschrijft haalt 80% van de projecten haar doelstellingen niet. En dat al 40 jaar lang!
Een deel van dit probleem heeft inderdaad te maken met het niet consequent toepassen van de procedures en voorgeschreven werkwijzen. Daar zijn de procedure trainingen en basisvaardigheden op basis van PRINCE II goed aan besteed.
Een tweede reden beschrijft Maarten de Winter in zijn boek “het Sjoelbaksyndroom”. Hij neemt waar dat ambities vastlopen in de weerbarstige praktijk. Dan bekruipt je een gevoel, zoals bij sjoelen in een overvolle sjoelbak. Niet de verlangde verantwoordelijkheid, flexibiliteit en reactief vermogen, maar vrijblijvendheid, frustratie en werkdruk kenmerken veel organisaties, ook tot hun eigen teleurstelling. Op het maakbaarheidsdenken gestoelde, zogenaamd resultaatgerichte verbeteringen vergroten de bestuurbaarheid niet meer. Projecten en processen smoren in onveranderbaarheid. Oeverloze discussies over te nemen verantwoordelijkheid completeert de symptomen: echt alles loopt vast. Dat is het sjoelbaksyndroom.
Hoe creëer je beweging in de vastgelopen organisatiepraktijk? Wat zijn wel effectieve verbeteringen? De vernieuwende invalshoek die Maarten hiervoor presenteert is de aanpak van werkdruk. Dit symptoom vormt een vraagstuk, waarvoor de organisatiekunde tot nu toe heeft verzuimd een adequate oplossing aan te dragen. En waarvoor de werkvloer om een oplossing schreeuwt. De komende vergrijzing en actuele bezuinigingstaakstellingen zetten dit vraagstuk op scherp: hoe kan de werkdruk in organisaties zo worden gehanteerd, dat mensen en organisaties duurzaam goed functioneren en beter presteren? Kern van de oplossing is het met elkaar in dialoog gaan over beloofbare prioriteiten. Hij stelt een aanpak voor – dynamisch capaciteitsmanagement waardoor feitelijk inzicht ontstaat in takenpakketten. Medewerkers en managers kunnen de situatie en scenario’s vanuit het perspectief van de organisatiestrategie, -inrichting en operationeel management analyseren, waardoor het mogelijk is samen betere keuzes te maken. Dit vormt een samenhangend antwoord op de verfoeide stagnatie, werkdruk en vrijblijvendheid.
Er is nog een derde, mijns inziens essentiële reden waardoor projecten hun ambities niet kunnen waarmaken: de complexiteit van de opgave overstijgt de rigide, trajectmatige aanpak die bestuurders en auditors voorschrijven. Research to Improve heeft een indeling gemaakt van de verschillende type complexiteit van projecten die op hun beurt van invloed zijn op de ideaaltypische inrichting van een projectorganisatie. Wij onderscheiden de volgende contexten:
- Stabiel (lineair): een wereld, die in hoge mate ‘maakbaar’ en voorspelbaar is (of lijkt).
- Meervoudig (multiplistic): een wereld waarin meerdere opties open staan en waar gestreefd wordt naar de meest optimale aanpak met het hoogst haalbare resultaat.
- Verbindend (affiliative): een wereld waarin de betrokkenheid van sociale partijen moet worden georganiseerd.
- Meerduidig (ambigeous): een wereld waarin partijen gezamenlijk betekenis creëren en nieuwe, veelal innovatieve oplossingen bedenken, waarlangs de uitvoering ten hand wordt genomen.
Iedere context kent een eigen coherente wijze waarop een project georganiseerd en uitgevoerd dient te worden. Vier aspecten blijken in iedere organisatietype telkens een andere vorm aan te nemen:
- de aanpak, cq inrichting van een projectorganisatie [zoals structuur van het team, de leiderschapsstijl, besluitvorming, informatiesysteem etc],
- de cultuur [kernwaarden, attitude, omgangsvormen],
- de benodigde competenties [kennis, ervaring, individuele kwaliteiten van de projectteamleden en de leiding] en
- de wijze van ondersteuning, cq de rol van de projectopdrachtgever.
De meer complexe context vergen een meer open, lerende, flexibele aanpak dan de rigide PRINCE II methoden. Waar is de ambitie om slimmer, sneller, effectiever en efficiënter te werken, en daarbij te accepteren dat de complexiteit van tijdelijk opgaven consequenties heeft voor de aanpak, en inrichting van een project en de benodigde competenties?
Marcel van Marrewijk
dinsdag 25 januari 2011 – 526 x gelezen in mindz
Ha Marcel
Dank voor het doorgeven van de boodschap van het sjoelbaksyndroom. Mag ik op mijn beurt onderstrepen dat het herkennen van de context waarin een opgave speelt niet alleen een voorwaarde is voor succes, maar ook een leerproces, waarin projectleiderschap groeit.
Als Odysseus door de straat van Messina vaart, moet hij laveren tussen Scyllaen Charybdis. Scylla is het monster dat hem kan verslinden; Charybdis een zeekolk. Is dit een metafoor voor het managen van projecten; laveren tussen feiten en beelden; haalbaarheid en draagvlak. Een heldenreis?
Heel mooi dat je het herkend als een leerproces, te meer daar je de complexiteit door een goede aanpak en effectief leiderschap kunt reduceren tot beheerbare proporties.
In het fraaie filmpje herkende ik de aloude Griekse focus op matigheid, het bewandelen van de weg tussen twee uitersten, tussen rekkelijken en preciezen, tussen behouden en creeren. Zie ik het goed?
Het verhaal behandelt thema’s als illusies, projecties, schuld, schaamte en angst. Grote thema’s die een plaats krijgen in de keuze van Odysseus. Hij wordt de held door in het hier en nu te zijn. Dit is niet makkelijk. Een beetje hulp kunnen we allemaal wel gebruiken.
Helemaal eens, maar er ontbreekt toch een belangrijke succesfactor voor het welslagen van projecten. Hoe klein of hoe groot ook. In één organisatie of in een ketenproject. ‘Het doen van leuke dingen met leuke mensen’ Op het moment dat projecten niet langer geregeerd worden door angst en beheersing, maar gestuurd worden vanuit passie en betrokkenheid veranderd er iets wezenlijks in de projectuitvoering. Medewerkers, zelfs over organisaties heen, gaan een stap verder om tot overeenstemming te komen, om de kwaliteit te verhogen of om conflicten te reduceren. Leuke dingen doen met leuke mensen betekent dat het proces om de bemanning van het project richting te geven erg belangrijk is. Of het om 4 man gaat of 400 medewerkers. Aandacht voor ieders kracht en passie is van groot belang en eerlijkheid over iemands angst en zwakke kanten. Adagio daarbij is versterk je sterke kanten en compenseer je zwakten door deze door anderen te laten doen die daar sterk in zijn.
Het sturen op de uitdaging, de gemeenschappelijk droom en op de relatie horen daar natuurlijk bij. Dat betekent niet dat er geen harde beheersmatige noten gekraakt moeten worden. Maar zolang er duidelijk is waarom deze gekraakt worden blijft het leuk. Kortom als niet ieder bemanningslid van het project kan zeggen ‘ik doe leuke dingen met leuke mensen, dan is er iets mis! En als het lukt dit te realiseren in jouw project dan ‘kun je sturen met een pink ©’ Maar daar hebben we het een andere keer weer over;-)
Dat wou ik even kwijt ;-))